Pourquoi nous ne sommes pas (encore) vraiment heureux au travail

Il y a une forme de compulsion dans la manière dont nous sommes tous à la recherche du bonheur au travail et dont « nous devons être heureux ». Au travail aussi, selon les experts des RH, il faut de toute urgence tenter d’atteindre le bonheur. Aussi bien vous que votre management en retirerez des avantages, disent-ils. Mais qu’est-ce que c’est exactement, être heureux au travail ?

Le bonheur au travail, un trèfle à quatre feuilles

Immergez-vous dans les recherches sur les nombreux effets positifs du bonheur au travail, et vous arrivez rapidement à la conclusion que les travailleurs font l’expérience du bonheur à travers une combinaison de 4 facteurs.

Les gens qui reçoivent de l’autonomie pour déterminer eux-mêmes le contenu de leur job, sont aussi en position de prendre plus de responsabilités. Un manager sensé ne va pas refuser la possibilité de montrer sa valeur si du bon travail est effectué. Et enfin, cela devrait être la chose la plus normale du monde de donner la parole aux travailleurs dans les décisions relatives à l’expertise pour lesquelles on les a engagés.

Vu de cette manière, le bonheur au travail paraît plus facile à atteindre, et il y a plus de chances que vous ayez déjà exploré depuis longtemps ces recettes avec votre département RH. Et pourtant il ne va pas de soi de faire ces changements. La promesse d’une productivité plus élevée est toujours tentante, mais pour cela, les gestionnaires d’entreprises doivent renoncer à une part importante du contrôle auquel ils sont habitués.

Il y a plus de chances que vous ayez déjà exploré depuis longtemps ces recettes avec votre département RH

Si vous ajoutez à ces considérations le fait qu’un CEO garde ou perd son travail sur base des résultats qu’il ou elle obtient, alors il est beaucoup plus facile de comprendre que la vague de bonheur au travail en Belgique n’a pas (encore) atteint les proportions d’un Tsunami.






Interview - C’est le bonheur et pas l’argent qui nous fait mieux travailler

Etude après étude, il est démontré que les entreprises qui aident leurs travailleurs à être heureux ont plus de succès. Alors pourquoi est-ce que tout le monde ne s’y met pas ?

Tempo-Team a posé la question à l’expert Bart De Bondt (°1964), ex-CEO d’un géant de l’assurance belge et aujourd’hui à la tête d’une équipe de consultance en management.

Une enquête récente a à nouveau démontré que les travailleurs heureux travaillent mieux. Est-ce là l’oeuf de Colomb, en ces temps difficiles au niveau économique ?

Je n’ai pas besoin d’une enquête pour savoir que les gens heureux sont plus productifs. On a tous plus d’énergie quand on se sent heureux, non ? Et pourtant, on note que fondamentalement, très peu de choses changent dans la manière dont les entreprises sont gérées.

Vous dites que travailler à plus de bonheur au travail, ça commence dès les niveaux C. Est-ce que les CEO sont, d’après votre expérience, ouverts à ce type d’idée, qui au premier abord peut sembler un peu nébuleuse ?

Juger que quelque chose est nébuleux aide naturellement à évite de devoir montrer qu’on est soi-même vulnérable. C’est très dommage, car la vulnérabilité permet qu’une confiance mutuelle apparaisse. Et que « conflit » ne soit plus un vilain mot. Dans ce contexte les gens n’ont plus peur de discuter, ce qui permet d’obtenir plus facilement une performance maximale.

Mais souvent, je vois apparaître entre les membres de la direction une sorte d’harmonie artificielle. Ils « achètent » ainsi la garantie qu’on les laisse tranquille. Les ragots deviennent alors un exutoire. Dans un climat pareil on ne peut pas obtenir des résultats optimaux.

Souvent, je vois apparaître entre les membres de la direction une sorte d’harmonie artificielle

 

Je suppose qu’il y a aussi des CEO's qui croient vraiment que des travailleurs heureux sont un grand atout. Pourquoi ne se mettent-ils pas au travail sur base de cette conviction ?

C’est purement lié à l’angoisse, selon moi. J’ai aussi été CEO d’une grande entreprise. Cela prend du temps pour qu’on vous fasse confiance, et pendant que vous grimpez les échelons, vous apprenez comment mener au mieux cet énorme navire. Si quelqu’un vient alors vous dire qu’il faut mettre de côté ces systèmes de contrôle et qu’il faut faire confiance à ses collaborateurs, vous allez sûrement prendre cela pour de la naïveté.

Un membre de la direction d’une multinationale a ainsi réagi à mon explication : ‘Bart, je te donne raison à 100%, mais nous n’allons quand-même pas le faire. Pourquoi est-ce que je prendrais le risque de changer tellement de choses dans mon organisation, alors que je parviens déjà à atteindre les objectifs ? » Je lui ai dit : « Peut-être parce que tes résultats seraient encore meilleurs et parce que trop de tes collaborateurs sont à la maison avec un burnout. »

Je te donne raison à 100%, mais nous n’allons quand-même pas le faire

Dans un moment comme celui-là je sais qu’il n’a pas encore la force d’être vraiment lui-même dans son entreprise. Dommage pour lui, dommage pour les travailleurs et dommage pour les clients. Sans doute que le vrai changement de cap n’arrivera qu’avec la venue d’une nouvelle génération.


Les dirigeants d’entreprise doivent-ils s’inspirer des entrepreneurs qui laissent leurs employés décider combien de vacances ils prennent et combien ils gagnent ?

Le gros problème c’est qu’on a tellement peu confiance dans les autres. Si on veut que les gens se sentent bien il faut d’abord leur faire confiance. Et ça, ça se fait entre autres en leur donnant un maximum d’autonomie dans l’exercice de leur fonction. La majorité des gens qui reçoivent de la confiance ne vont pas la gâcher. Mais apparemment nous ne faisons confiance qu’à nous-mêmes.

Ce manque de confiance installé fait que les cadres utilisent des systèmes contrôle qui ne sont utiles que pour les 5% qui vont trahir leur confiance. Ils oublient que les autres 95%, à qui on peut faire confiance, en sont les victimes.

Les travailleurs peuvent-ils gérer cette autonomie et ces responsabilités supplémentaires ?

C’est un fait que l’autodétermination des travailleurs est très basse dans beaucoup d’entreprises. Et si on effectue un changement radical dans une telle organisation sans processus d’accompagnement, on cour à l’échec. Les gens sont alors retirés trop vite de leur zone de confort et font tout ce qu’ils peuvent pour y retourner le plus vite possible.

Les leaders préfèrent continuer de la même manière, parce qu’ils ont alors le sentiment d’avoir le « contrôle ». Et beaucoup de collaborateurs préfèrent être dirigés, parce qu’ils sont ainsi moins visibles et qu’ils prennent moins de risques. Tout le monde vit ainsi dans une sécurité apparente, mais la conséquence est tout de même le constat que jusqu’à 70% des gens sont malheureux au travail.

Parfois, jusqu’à 70% des gens sont malheureux au travail

Quand vous êtes engagé pour changer la culture d’une entreprise, comment procédez-vous ?

Avant tout, on n’entreprend rien si le CEO veut s’occuper du bonheur de ses travailleurs uniquement parce que ça va rapporter plus.

Si le CEO est vraiment en accord avec notre histoire, on commence généralement avec une enquête auprès des travailleurs. Ensuite on regarde les résultats avec les gens dans l’entreprise, on les analyse et on brainstorme sur un plan d’approche. On donne beaucoup d’attention à l’attitude. Les gens peuvent avoir compris, cela ne veut pas dire qu’ils vont réussir à changer leurs anciens comportements.

Ensuite on s’occupe de ce qu’on appelle l’ « expérience des sentiments ». En Occident, on a tendance à vouloir approcher les problèmes de manière très intellectuelle. Il n’y a rien de mal à cela, mais nous voulons créer des moments où les gens peuvent faire l’expérience de certaines idées. Prenez par exemple l’importance de donner de la reconnaissance. On peut en parler et montrer que cela a vraiment un effet positif.

Mais on peut aussi mettre un acteur à l’entrée de l’entreprise, avec autant de ballons qu’il y a de travailleurs, des ballons sur lesquels il est écrit « merci » par exemple. A l’entrée, chaque travailleur reçoit un ballon avec la mission de le donner à un collègue qu’il veut remercier pour quelque chose. Cela donne immédiatement une atmosphère particulière à l’entreprise parce que les gens font personnellement l’expérience de ce qui se passe quand on donne et qu’on reçoit de la reconnaissance.

Dans quel délais peut-on attendre des résultats d’une telle démarche ?

Tout dépend de la foi des dirigeants dans le projet et de la quantité d’énergie qu’ils veulent y investir. Quand tout va bien, on commence à récolter les fruits au bout de deux ans.

En fait, toute entreprise qui se lance sur ce chemin passe par un petit creux, parce que le changement crée toujours de l’incertitude

Il faut donc être préparé à passer par une phase d’apprentissage et réaliser qu’il est impossible d’avoir des résultats tout de suite. Mais si le CEO est enthousiasmé par le bonheur de ses travailleurs et se concentre au maximum sur celui-ci, il est certain que ça ira plus vite.

Bart de Bondt a fait carrière chez ING Belgique où il s’est hissé au rang de CEO, mais cela ne lui a pas procuré la satisfaction qu’il attendait. Il a alors démissionné et est depuis actif sur de nombreux fronts pour aider les dirigeants d’entreprise à changer de cap.

Sources infographique Travailleurs heureux

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