Développer une culture d’entreprise passionnante et créatrice de liens, en ces temps de changement et de croissance ? Voilà qui vaut de l’or, dans cette Guerre des Talents. Protime l’a fait, et son CEO Peter ‘s Jongers a écrit un livre sur le sujet. Il nous partage ici ses idées.
« C’est grâce à la culture de Protime que notre entreprise est en croissance depuis près de 25 ans », écrit Peter ‘s Jongers dans l’introduction de son livre Trots! Waarom bedrijfscultuur een strategisch doel is.
On peut bel et bien parler de croissance pour cette entreprise spécialisée en solutions pour l’enregistrement du temps, le planning du personnel et les logiciels de collaboration. Aujourd’hui, elle emploie plus de 250 personnes réparties à travers la Belgique, les Pays-Bas, le Luxembourg et la France.
Passionner et créer du lien
Entretemps, Protime a déjà été élue 11 fois Great Place to Work®. Plus de 60 % des embauches se font via des recommandations de Protimers. Le taux de rotation du personnel est minime. Et l’entreprise attire spontanément des talents. C’est ce qui s’appelle gagner la Guerre des Talents.
Ça, c’est pour les chiffres. Mais ce livre parle avant tout de gens. De collaborateurs fiers et engagés qui font la différence auprès des clients. On y lit : « La culture d’entreprise détermine si les gens peuvent et veulent donner le meilleur d’eux-mêmes ».
Comment parvient-on à une culture qui fait ressortir le meilleur des gens ? Quels conseils Peter a-t-il pour les autres entreprises (en croissance) ?
Commençons par le commencement...
Chez Protime, avez-vous investi dès le début dans la culture d’entreprise ?
« En fait oui, même si ce n’était pas aussi clair au début. Tout partait plutôt de notre intuition. Les gens qui partaient de chez Protime et revenaient prendre un café ou même retravailler chez nous par la suite, nous disaient : ‘Il y a quelque chose de spécial chez Protime.’ Et les nouveaux venus nous affirmaient la même chose.
En tant qu’entrepreneur, on a du mal à cerner de quoi il s’agit exactement. J’ai commencé à m’y intéresser de plus près et j’ai découvert que c’était la culture d’entreprise. C’est alors que j’ai décidé de véritablement cultiver cette culture. »
Et qu’est-ce qui caractérisait cette culture ?
« Tirer le meilleur parti des talents des gens. A priori, il semble évident que les autres entreprises fassent de même, mais ce n’est pas le cas. C’est alors que j’ai compris que nous pouvions nous distinguer des autres employeurs sur le marché du travail. Je me suis pris de passion pour cet objectif. »
Investir dans sa culture d’entreprise, c’est donc bien plus qu’organiser des fêtes et des team buildings ou instaurer une bonne ambiance ?
« Les start-ups branchées pensent parfois que l’ambiance et un espace lounge bien cool suffisent. Mais la culture, ça tourne plutôt autour d’une attention individuelle pour chaque personne. Dans une petite PME, ça peut se faire à la machine à café ou après le travail, dans un bar. Mais quand on grandit, il faut institutionnaliser cette attention individuelle dans des systèmes.
La culture, câest une attention individuelle pour chaque personne.
C’est important de connaître les talents et les passions de votre personnel, et de savoir dans quelle mesure ils représentent une valeur ajoutée pour vos équipes et votre entreprise. Soyons bien clairs : accorder de l’attention aux gens - si c’est fait de la bonne façon - ce n’est pas une histoire de bisounours. C’est rentable. »
Dans votre livre, vous écrivez d’ailleurs : « Votre culture intéresse les clients. »
« La plupart du temps, votre seul produit ne suffit pas à faire la différence ; votre personnel, oui. Un client sent que c’est un Protimer engagé qui vend, installe ou assure le service lié à un produit. »
À en croire le titre de votre livre, la culture d’entreprise est un véritable objectif stratégique chez Protime, et pas une tâche de plus pour les RH.
« C’e n’est pas tout à fait vrai. Il me fallait un titre sexy pour mon livre (rit). Être le meilleur employeur au monde, voilà un objectif stratégique. Et la culture d’entreprise est un levier pour y arriver, plutôt que d’être celui qui paye le plus ou donne le plus de jours de congé. »
Etre le meilleur employeur au monde, voilà un objectif stratégique.
Rappelez-vous vos meilleurs enseignants. Ce n’étaient pas ceux qui donnaient le moins de devoirs ou les meilleurs points, mais ceux qui vous forçaient à sortir de votre zone de confort, vous stimulaient et vous apprenaient vraiment quelque chose. C’est ça, notre approche des gens. »
Accorder une attention individuelle à plus de 250 collaborateurs, par-delà les frontières en plus : comment vous y prenez-vous ?
« En travaillant avec une structure horizontale d’équipes autogérées. Chez Protime, il y a quelque 30 équipes qui fonctionnent comme de petites entreprises avec leurs propres CEO (chef d’équipe) et beaucoup de marge de manœuvre pour prendre l’initiative.
80 % des décisions sont prises au sein de l'équipe.
Avec un Team Health Check mensuel, les équipes s’auto-évaluent. Que pouvons-nous faire encore mieux ? Comment pouvons-nous mettre nos talents autrement au service de nos clients ? Est-ce que nous sommes un peu jaloux du fonctionnement d’une autre équipe ? La solution ou l’action part toujours de l’équipe. »
Les équipes ne comptent pas plus de 10 à 12 personnes. Limiter leur taille, c’est fait exprès ?
« Absolument. C’est la seule façon de pouvoir accorder de l’attention individuelle à chacun et continuer à le faire même quand votre entreprise grandit. J’aime comparer cela à un sport d’équipe. Avant, tout le monde bénéficiait du même entraînement de la part du coach. Aujourd’hui, un attaquant qui ne marque pas de buts a droit à une approche différente qu’un attaquant qui marque. Et pour un milieu de terrain ou un gardien de but, c’est encore différent.
Lâattention individuelle au sein d'une équipe, cela vaut de l'or aujourd'hui, dans le monde du travail.
Je crois beaucoup à une approche individuelle pour atteindre un objectif d’équipe. L’attention pour chaque individu, d’après moi, cela vaut de l’or aujourd’hui dans le monde du travail. Donc : quand une équipe grandit trop, divisez-la. »
Pour le fonctionnement de l’équipe, il est primordial que chaque équipe formule ses propres mission et vision
« En effet, il ne suffit pas de diviser son entreprise en équipes de 10 à 12 personnes. Chaque équipe doit connaître sa raison d’être. Concrètement, une équipe chez Protime doit pouvoir répondre à deux questions simples : pourquoi existons-nous ? Et quelle est notre promesse à nos clients internes et externes ?
C’est de là que notre personnel tire son engagement. Ils savent pourquoi ils viennent travailler chaque jour chez Protime, et pas chez une autre entreprise. »
Est-ce un conseil pour les entreprises qui souhaitent elles aussi faire de la culture d’entreprise un atout : commencer par l’exercice vision/mission ?
« Quand nous accompagnons des entreprises, nous regardons d’abord la vision et la mission de l’entreprise elle-même : est-ce que c’est du bla-bla de management, ou est-ce qu’elles reflètent réellement son ADN ? Dans ce cas, il s’agit de traduire ces vision et mission pour chaque département ou équipe. Encore mieux : laissez votre personnel le faire eux-mêmes. Après, on peut commencer à formuler des objectifs.
Préciser sa vision et sa mission, cela aide aussi dans le recrutement. Vous pouvez clairement expliquer le but d’un département. Et les candidats savent alors où ils vont atterrir. Ils sentent immédiatement s’ils veulent contribuer à porter ce projet. »
Ce qui nous amène à ce que vous appelez le ‘recrutement émotionnel’ dans votre livre : engager des gens qui correspondent à votre culture, plutôt qu’à une description de fonction.
« Les gens qui arrivent aujourd’hui sur le marché du travail changent facilement de job - que ce soit en interne ou à l’externe. Au sein de Protime aussi, de nombreuses personnes ont changé de fonction. Mieux vaut donc engager des candidats chez qui vous voyez une vraie lueur de passion et qui correspondent vraiment à votre entreprise. Si nous nous en tenions obstinément aux fonctions, nous aurions beaucoup plus de rotation du personnel. »
Engagez des candidats chez qui vous voyez une vraie lueur de passion.
Chez Protime, les équipes fonctionnent de façon très autonome. Dans ce contexte, quel est votre rôle de CEO ?
« Il est bien différent d’avant, en raison de notre culture - j’agis plus comme guide que comme pouvoir de contrôle. En effet, si vous laissez de l’espace aux gens, ils parviennent à de bien meilleurs résultats que ceux que vous pourriez leur dicter. Mon rôle consiste à indiquer la direction, à inspirer et à rectifier le tir là où c’est nécessaire. Quand les équipes ne s’en sortent pas, je peux les accompagner, mais toujours avec un certain recul. »
Plus de conseils pratiques ? Peter s’Jongers, CEO de Protime, vous en propose 25 dans son livre Trots! Waarom bedrijfscultuur een strategisch doel is.