Zelfsturende teams in de praktijk: hype of revolutie?

Werknemers motiveren en betere prestaties laten leveren door simpelweg het management weg te knippen uit je organisatie? Klinkt te mooi om waar te zijn, maar toch is dat de belofte van een overgang naar zelfsturende teams. Team HR ging voor u na of het echt allemaal zo eenvoudig is.

De eerste experimenten met zelfsturende teams dateren al van zestig jaar geleden, dus je kunt niet beweren dat het een radicaal nieuw idee is. Toch heeft het concept de jongste jaren de wind in de zeilen, omdat bedrijven ondervonden hebben dat het een manier is om hun strategie waar te maken en hun concurrenten een stap voor te blijven.

Daarnaast spoort deze organisatievorm perfect met het toenemende belang van geluk en autonomie op de werkvloer. Seth Maenen, senior consultant innovatieve arbeidsorganisatie bij Flanders Synergy, is perfect geplaatst om uit te leggen wat zelfsturende teams in de praktijk inhouden.

Team HR: Merk je dat de interesse voor werken met zelfsturende teams groeit?

Seth Maenen: Absoluut! Het valt ons ook op dat het om organisaties uit allerlei sectoren gaat, van heel verschillende omvang. Dat gaat van kleine kmo's tot grote en bekende bedrijven zoals Janssen Farmaceutica en bijna alle grootbanken.

Ook in de zorg denken steeds meer organisaties aan werken met zelfsturende teams.

Waarom overwegen organisaties om zelfsturende teams te vormen?

Vaak is er een externe aanleiding, zoals bij een Belgisch ingenieursbedrijf dat projecten op maat van hun klanten opzet. Zij zetten sterk in op klanttevredenheid, maar ze merkten dat ze regelmatig te laat leverden aan hun klanten.

De operationele problemen aan de basis van die tekortkoming waren niet zo groot, maar raakten meestal niet opgelost zonder tussenkomst van het management. In die context kunnen zelfsturende teams een oplossing bieden, door teams samen te stellen die alle expertise in huis hebben om dergelijke problemen zelf op te lossen.

Het idee is dat je met zelfsturende teams veel wendbaarder bent, zodat je het maatwerk kunt bieden waar klanten om vragen. In het geval van de banken is het heel concreet de bedoeling om de enorme hoeveelheid slapend kapitaal wakker te maken met een gepersonaliseerd aanbod, samengesteld door experts op het vlak van verzekeringen en beleggingen.

Zijn zelfsturende teams een hype aan het worden?

We merken vooral dat verschillende mensen een totaal uiteenlopend beeld hebben van wat het betekent om met zelfsturende teams te werken. Het volstaat niet dat een manager op een mooie dag besluit om een aantal beslissingen uit te besteden aan zijn medewerkers.

Voor ons zijn er drie zaken cruciaal:

  • een duidelijke doelstelling
  • een goed afgebakend werkterrein
  • en alle middelen om zo'n team de nodige autonomie te geven tegenover de rest van de organisatie

Als je die zaken op een rijtje hebt en je vormt een team dat niet voortdurend toestemming moet vragen om problemen op te lossen, dan pas werk je met een zelfsturend team. Het concept dreigt snel te verwateren als iedereen er op een weinig verantwoorde manier zijn eigen versie van gaat doorvoeren. En ik heb echt al veel foute voorbeelden gezien.

Bedrijven moeten bereid zijn hun bestaande organisatie in vraag te stellen. Het komt er telkens weer op aan om te denken vanuit concrete doelstellingen en de teams die je nodig hebt om ze te realiseren.

Is het mogelijk om binnen een organisatie met pilootprojecten te werken, om op die manier te bekijken of zelfsturende teams nuttig zijn?

In principe dragen wij die manier van werken niet uit, maar het kan wel. Bij het schakelaarsbedrijf Niko in Sint-Niklaas hebben ze prachtige resultaten geboekt bij een afdeling met 50 werknemers, en ik kan u vertellen dat het enthousiasme zich als een olievlek binnen dat bedrijf verspreidt. Iemand van het bedrijf heeft het heel mooi onder woorden gebracht.

Hij zei: "We hebben hier jarenlang gefocust op kosten en besparingen, zonder veel resultaat. Maar nu we met zelfsturende teams werken, focussen we op doorlooptijd van onze productie en zijn de besparingen er vanzelf gekomen!"

Wat zijn de grote valkuilen?

Ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk het is om goed te doseren. De expertise die je nodig hebt om een team autonoom te laten draaien, moeten de leden van dat team zelf opbouwen, en dat vraagt tijd.

Werken met zelfsturende teams is géén mirakeloplossing. Als de verwachtingen te hooggespannen zijn, raakt het concept veel te snel verbrand.

Ik heb te vaak meegemaakt dat een bedrijf bij wijze van spreken met de fanfare voorop een zelfsturend team voorstelt, waarna iedereen denkt dat nu al zijn problemen zullen worden aangepakt. Je moet je voorstellen dat je een supertanker wil vervangen door een vloot van kleine, wendbare bootjes. Als je die te zwaar belast, zinken ze ook voor ze de haven uit zijn!

Omgekeerd gebeurt het ook dat managers hun verantwoordelijkheden niet kunnen loslaten en het nieuwe team niet de regelmogelijkheden krijgt om echt autonoom te werken.

Jammer genoeg bestaat er geen sjabloon waarmee je die veranderingen zelf en op korte termijn kan doorvoeren. Bij Flanders Synergy werken we met een stappenplan waarmee de omslag geleidelijk wordt doorgevoerd, maar om het hele traject af te leggen is er vaak twee tot drie jaar nodig.

Nogal wat criticasters wijzen erop dat conflicten op de werkvloer een struikelblok zijn als er geen baas is...

Dat bezwaar horen we inderdaad wel vaker, maar ik geloof niet dat het klopt. Volgens mij is het eerder zo dat je vooral meer conflictmanagers hebt bij zelfsturende teams.

In een kmo waar ik aan de slag was, werkte een technieker die bijna elk weekend de bestelwagen van het werk leende om stiekem zwartwerk te doen. Eigenlijk wist iedereen dat, behalve de baas. Toen ze een team werden, beseften ze dat ze actie moesten ondernemen.

Ik wil maar zeggen dat onderhuidse conflicten sneller aan de oppervlakte komen binnen zelfsturende teams, en dat zie ik zeker niet als een nadeel.

Bestaat het risico dat medewerkers overbelast raken doordat ze zich verantwoordelijk voelen voor het team?

Het is van groot belang om de werkdruk niet te laten ontsporen in een periode als deze, waarin het aantal burn-outs snel toeneemt. Daarom is het cruciaal om een goed evenwicht te creëren tussen wat je van mensen verlangt en wat je doet om hen daarbij te ondersteunen.

Waarom zou je geen expert op het vlak van planning toevoegen aan een team als het die taak op zich moet nemen? Het is in elk geval niet zo dat je automatisch minder gaat uitgeven aan loonkosten.

Lees ook: 4 competenties van zelfsturende teams
Recht uit de praktijk: dit zijn bewezen voordelen die werken in zelfsturende teams met zich meebrengen.

Meer info?
www.flanderssynergy.be

Lees meer:

Good Practices, Praktijk

Met ‘design thinking’ kunt u rekrutering - geheel of gedeeltelijk - hertekenen en aanscherpen. Ons doel? Een pak kandidaatgerichter worden, want de schaarste vraagt erom.

Good Practices, Praktijk

Met ‘design thinking’ kunt u rekrutering - geheel of gedeeltelijk - hertekenen en aanscherpen. Ons doel? Een pak kandidaatgerichter worden, want de schaarste vraagt erom.
meer

HR strategie, Praktijk

U doet heel wat inspanningen om getalenteerde kandidaten aan te trekken. Dat talent aan boord halen en houden? Daarvoor is méér nodig dan een handtekening onder een contract. Onboarding maakt tegen...

HR strategie, Praktijk

U doet heel wat inspanningen om getalenteerde kandidaten aan te trekken. Dat talent aan boord halen en houden? Daarvoor is méér nodig dan een handtekening onder een contract. Onboarding maakt tegen...
meer

Beter werken, Praktijk

Als u fluency, het nieuwe ‘work life balance’ wil laten werken, volstaat de klassieke inrichting van de werkruimte niet meer. Hoe creëert u een omgeving die flexibel werken ondersteunt en samenwerk...
meer