Waarom we (nog) niet zo gelukkig zijn op het werk

Het heeft iets dwangmatigs, de manier waarop we met z'n allen op zoek zijn naar geluk en ‘gelukkig moeten zijn’. Ook op de werkvloer is geluk iets dat we volgens HR-deskundigen dringend moeten nastreven. Zowel u als uw management zullen er hun voordeel mee doen, stellen ze. Maar wat is dat dan precies, gelukkig zijn op het werk?

Geluk op het werk is een klavertje vier

Verdiept u zich in het onderzoek naar de vele positieve effecten van geluk op het werk, dan komt u al snel tot de conclusie dat werknemers geluk ervaren door een combinatie van een viertal factoren.

Mensen die de autonomie krijgen om de inhoud van hun job zelf in te vullen, zijn ook in staat om meer verantwoordelijkheid op zich te nemen. Een verstandige manager zal niet nalaten om zijn waardering te laten blijken als goed werk wordt geleverd, en eigenlijk zou het de normaalste zaak van de wereld moeten zijn om werknemers inspraak te geven in de beslissingen waarvoor zij de expertise in huis hebben.

De kans is groot dat u met uw HR-afdeling deze recepten al langer had uitgeplozen

Zo bekeken wordt geluk op het werk al een meer haalbare kaart, en de kans is groot dat u met uw HR-afdeling deze recepten al langer had uitgeplozen. Toch ligt het niet voor de hand om deze veranderingen zomaar door te voeren. De belofte van een hogere productiviteit klinkt natuurlijk aanlokkelijk, maar daarvoor moeten bedrijfsleiders wel een belangrijk deel van de controle waaraan ze gewend zijn uit handen geven.

Als u die overweging optelt bij het besef dat een CEO wordt afgerekend op de resultaten die hij of zij neerzet, dan is het al veel makkelijker te begrijpen dat de geluksgolf (nog) niet als een tsunami over België heen raast.

Gesprek - Geluk en niet geld laat ons beter werken 

Onderzoek na onderzoek toont aan dat bedrijven die hun werknemers helpen om gelukkig te worden, een stuk succesvoller zijn. Waarom springt dan niet iedereen op de kar? 

Tempo-Team vraagt het aan ervaringsdeskundige Bart De Bondt (°1964), ex-CEO van een Belgische verzekeringsgigant en vandaag aan het hoofd van een management consultancy team.

Recent onderzoek heeft andermaal aangetoond dat gelukkige werknemers beter presteren. Is dat het ei van Columbus in economisch moeilijke tijden? 

Ik heb geen onderzoek nodig om te weten dat gelukkige mensen productiever zijn. Iedereen is toch energieker als hij zich gelukkig voelt? En toch zien we dat er fundamenteel weinig verandert in de manier waarop bedrijven gerund worden.

U stelt dat werken aan meer geluk op de werkvloer begint met C-level. Staan CEO's in uw ervaring open voor zulke ideeën, die op het eerste gezicht wollig kunnen overkomen?

Iets veroordelen als wollig helpt natuurlijk om te vermijden dat je jezelf kwetsbaar moet tonen. Erg jammer, want kwetsbaarheid zorgt er namelijk voor dat er onderling vertrouwen ontstaat. En dan is conflict ook geen vies woord meer. Mensen hebben in zo’n context geen angst om elkaar aan te spreken, waardoor je makkelijker een maximale performance bereikt.

Vaak zie ik tussen directieleden een soort artificiële harmonie ontstaan

Maar vaak zie ik tussen directieleden een soort artificiële harmonie ontstaan. Zo 'kopen' ze de garantie zelf met rust gelaten te worden. Roddelen wordt dan de uitlaatklep. In zo'n klimaat kan je nooit optimale resultaten bereiken.

Ik neem aan dat er ook CEO's zijn die wél geloven dat gelukkige werknemers een grote troef zijn. Waarom gaan zij dan niet aan de slag met die inzichten?

Dat heeft puur met angst te maken volgens mij. Ik ben zelf CEO geweest van een groot bedrijf. Het duurt een hele tijd voor ze je dat vertrouwen geven, en tijdens je klim naar de top leer je hoe je dat grote schip het beste bestuurt. Als iemand dan komt vertellen dat veel van die controlesystemen aan de kant moeten worden geschoven en moet worden ingezet op vertrouwen in je werknemers, dan wordt die waarschijnlijk naïef genoemd.

Een bestuurslid van een multinational reageerde zo op mijn uitleg: “Bart, ik geef je 100% gelijk, maar we gaan het toch niet doen. Waarom zou ik het risico nemen veel te veranderen in mijn organisatie als ik er nu ook in slaag om de doelstellingen te behalen?" Ik zei: "Misschien omdat je resultaten dan nog beter zouden zijn én omdat er te veel van jouw medewerkers thuis zitten met een burn-out."

Ik geef je 100% gelijk, maar we gaan het toch niet doen

Op zo’n moment weet ik dat hij nog niet de kracht heeft om echt zichzelf te zijn in zijn bedrijf. Jammer voor hem, jammer voor de medewerkers en jammer voor de klanten. Allicht zal de echte koerswijziging er pas komen door de instroom van een nieuwe generatie.

Moeten bedrijfsleiders zich spiegelen aan ondernemers die hun mensen zelf laten bepalen hoeveel vakantie ze nemen en hoeveel ze verdienen?

Het grote probleem is dat we zo weinig vertrouwen hebben in anderen. Als je mensen een goed gevoel wil geven, moet je ze in de eerste plaats vertrouwen. Dat doe je onder andere door hen maximale autonomie te geven bij het invullen van hun functie. De meerderheid van de mensen die echt vertrouwen krijgen, gaan dat niet beschamen. Maar blijkbaar vertrouwen wij enkel onszelf.

Dat ingebakken wantrouwen maakt dat leidinggevenden controlesystemen gebruiken die enkel dienen voor de 5% die altijd misbruik zullen maken van vertrouwen. Daarbij vergeten ze dat de 95% van de mensen die wél te vertrouwen zijn hiervan het slachtoffer zijn.

Kunnen werknemers die extra autonomie en verantwoordelijkheid wel aan?

Het is een feit dat het zelfbeschikkingsrecht van werknemers in vele bedrijven erg laag is. Als je in zo’n organisatie een radicale omslag maakt zonder begeleidingsproces, dan loopt het gegarandeerd fout. Mensen worden dan te vlug uit hun comfortzone getrokken en zullen alles doen om daar zo snel mogelijk opnieuw in te belanden.

Leiders doen liever verder zoals ze bezig zijn, omdat ze daar het gevoel van ‘controle’ door krijgen. En veel medewerkers worden liever geleid, omdat ze zo minder zichtbaar zijn en minder risico lopen. Zo leeft iedereen in ogenschijnlijke veiligheid, maar het gevolg is wel dat wij soms constateren dat meer dan 70% van de mensen ongelukkig is op het werk.

Soms stellen we vast dat meer dan 70% van de mensen ongelukkig is op het werk

Als u wordt ingehuurd om de cultuur van een bedrijf te veranderen, hoe gaat u dan te werk?

Eerst en vooral starten wij nooit een traject op als de CEO alleen met het geluk van zijn werknemers bezig wil zijn omdat dat meer gaat opbrengen.

Als de CEO echt mee is met ons verhaal, beginnen we meestal met een survey bij de werknemers. Daarna gaan we samen met de mensen in het bedrijf de resultaten bekijken, analyseren en brainstormen over een plan van aanpak. Daarbij gaat er veel aandacht naar het gedrag. Mensen kunnen wel iets inzien, maar dat wil helemaal niet zeggen dat ze er ook in zullen slagen om hun oude gedrag te veranderen.

Daarnaast zorgen wij voor zogenaamde ‘gevoelsbelevingen’. In het Westen hebben we de neiging om problemen erg verstandelijk te benaderen. Daar is niets fout mee, maar wij creëren ook graag momenten waarop mensen bepaalde inzichten kunnen ervaren. Neem nu het belang van erkenning geven. Je kunt daarover praten en aantonen dat het een erg positief effect heeft.

Maar je kunt ook een acteur aan de ingang van het bedrijf zetten met evenveel ballonnen als er werknemers zijn, ballonnen met 'dank u' erop, bijvoorbeeld. Bij het binnenkomen krijgt elke werknemer zo’n ballon, met de opdracht die te schenken aan een collega die hij voor iets wil bedanken. Dat geeft onmiddellijk een bijzondere sfeer in het bedrijf, omdat mensen aan den lijve ervaren wat er gebeurt als je erkenning geeft en krijgt.

Hoe snel kan je resultaten verwachten van dit soort omslag?

Alles hangt af van het geloof van de leidinggevenden in het traject en de hoeveelheid energie die ze erin willen investeren. Als alles goed gaat, kan je na twee jaar de vruchten beginnen te plukken.

Sowieso gaat een bedrijf in zo’n traject even door een dipje, omdat verandering altijd wat onrust geeft

Je moet dus bereid zijn om de leerfase te doorlopen en beseffen dat je onmogelijk meteen resultaten kan boeken. Maar als de CEO begeesterd is door het geluk van zijn werknemers en zijn focus er maximaal op richt, dan gaat het gegarandeerd sneller.

Bart De Bondt maakte carrière bij ING België en schopte het er tot CEO, maar dat gaf hem niet de voldoening die hij verwachtte. Hij nam ontslag en is sindsdien op vele fronten actief om bedrijfsleiders te helpen het roer om te gooien.

Bronnen infografiek Gelukkige werknemers

Lees meer:

Good Practices, Praktijk

Met ‘design thinking’ kunt u rekrutering - geheel of gedeeltelijk - hertekenen en aanscherpen. Ons doel? Een pak kandidaatgerichter worden, want de schaarste vraagt erom.

Good Practices, Praktijk

Met ‘design thinking’ kunt u rekrutering - geheel of gedeeltelijk - hertekenen en aanscherpen. Ons doel? Een pak kandidaatgerichter worden, want de schaarste vraagt erom.
meer

HR strategie, Praktijk

U doet heel wat inspanningen om getalenteerde kandidaten aan te trekken. Dat talent aan boord halen en houden? Daarvoor is méér nodig dan een handtekening onder een contract. Onboarding maakt tegen...

HR strategie, Praktijk

U doet heel wat inspanningen om getalenteerde kandidaten aan te trekken. Dat talent aan boord halen en houden? Daarvoor is méér nodig dan een handtekening onder een contract. Onboarding maakt tegen...
meer

Beter werken, Praktijk

Als u fluency, het nieuwe ‘work life balance’ wil laten werken, volstaat de klassieke inrichting van de werkruimte niet meer. Hoe creëert u een omgeving die flexibel werken ondersteunt en samenwerk...
meer