Les équipes autogérées, en pratique : mode ou révolution ?

Et si vous motiviez vos collaborateurs et amélioriez leurs performances en supprimant le management dans votre organisation ? Si cela semble trop beau pour être vrai, c'est pourtant ce que promet la transition vers des équipes autogérées. Team HR a vérifié pour vous si c'est aussi simple que cela en vérité.

Les premières expérimentations avec des équipes autogérées datent déjà d'il y a soixante ans ; il ne s'agit donc pas vraiment d'une idée neuve. Pourtant, ce concept a le vent en poupe depuis quelques années, parce que les entreprises ont constaté qu'il pouvait contribuer à réaliser leurs stratégies et à devancer leurs concurrents. En outre, cette forme d'organisation s'accorde parfaitement avec l'importance grandissante accordée au bonheur et à l'autonomie au travail.

Seth Maenen, consultant senior en organisation du travail innovante chez Flanders Synergy, est bien placé pour nous expliquer ce qu'impliquent les équipes autogérés.

Team HR: Est-ce que vous remarquez un gain d'intérêt pour le travail avec des équipes autogérées ?

Seth Maenen : Absolument ! Ce qui nous frappe aussi, c'est qu'il provient d'organisations de tous types de secteurs, et de tailles très différentes : de petites PME à de grandes entreprises bien connues comme Janssen Pharmaceutica, et presque toutes les grandes banques. Dans le secteur des soins de santé aussi, de plus en plus d'organisations envisagent de travailler avec des équipes autogérées.

Pourquoi des organisations considèrent-elles l'idée de former des équipes autogérées ?

Souvent, c'est d'un problème avec l'extérieur que découle le besoin, comme dans cette entreprise d'ingénieurs belge qui met en œuvre des projets sur mesure pour ses clients. Alors qu'ils posaient en priorité la satisfaction du client, ils constataient qu'ils livraient régulièrement avec du retard. Pourtant, les problèmes opérationnels à la base de ces retards n'étaient pas importants, mais en général ils n'arrivaient pas à être solutionnés sans intervention du management. Dans ce contexte, les équipes autogérées peuvent constituer une solution : on forme des équipes qui disposent de toute l'expertise nécessaire pour solutionner elles-mêmes ces problèmes.

L'idée est que les équipes autogérées permettent un fonctionnement plus souple, adapté au travail sur mesure que demande le client. Dans le cas des banques, par exemple, le but concret est de réveiller le capital dormant en proposant une offre personnalisée, développée par des experts en assurances et investissements.

Les équipes autogérées sont-elles en train de devenir une tendance ?

Nous remarquons surtout que l'idée que se font les gens sur ce que cela signifie de travailler avec des équipes autogérées varie beaucoup. Il ne suffit pas qu'un manager décide un beau jour de déléguer certaines décisions à ses collaborateurs. Pour nous, il y a trois choses cruciales : un objectif clair, un terrain de travail bien délimité et tous les moyens pour donner à l'équipe l'autonomie nécessaire vis-à-vis du reste de l'organisation.

Si vous remplissez ces conditions et que vous formez une équipe qui ne doit pas constamment demander des autorisations pour solutionner des problèmes, alors on parle d'une équipe autogérée. Or, le concept risque d'être vite dénaturé si tout le monde se met à en appliquer sa propre version de manière assez aléatoire. J'ai déjà vu beaucoup de mauvais exemples. Les entreprises doivent être prêtes à remettre en question leur organisation. Il s'agit à chaque fois de partir d'objectifs concrets et des équipes qu'il vous faut pour les réaliser.

Est-il possible de mettre en place des projets pilotes au sein d'une organisation, pour évaluer l'utilité d'équipes autogérées ?

En principe, nous ne sommes pas particulièrement en faveur d'une telle méthode, mais c'est possible. Dans l'entreprise d'interrupteurs Niko à Sint-Niklaas, ils ont atteint de très beaux résultats dans un département de 50 travailleurs, et je peux vous dire que l'enthousiasme fait tache d'huile dans toute l'entreprise. Quelqu'un de cette entreprise l'a très bien formulé.

Il a dit : « Pendant des années, nous nous sommes focalisés sur les coûts et leur réduction, sans grand résultat. Mais depuis que nous travaillons en équipes autogérées, nous nous concentrons sur nos délais de production, et les économies en ont découlé automatiquement ! »

Quels sont les pièges à éviter ?

Je n'insisterai jamais assez sur l'importance de bien doser. L'expertise nécessaire pour faire tourner l'équipe de manière autonome doit être construite par les membres de l'équipe eux-mêmes, et cela demande du temps.

Travailler avec des équipes autogérées n'est pas une solution miracle. Si les attentes sont trop élevées, le concept ne fera pas long feu. J'ai déjà trop souvent vu des entreprises proposer en grande pompe la constitution d'équipes autogérées, après quoi chacun pense que tous ses problèmes seront désormais solutionnés. Mais si vous remplacez un navire géant par une flotte de petits bateaux maniables, il ne faut pas oublier que si vous surchargez les petits bateaux, eux aussi couleront avant même d'avoir quitté le port !
À l'inverse, certains managers n'arrivent pas à lâcher leurs responsabilités et à donner aux nouvelles équipes les moyens de travailler en toute autonomie.

Malheureusement, il n'existe pas de méthode pour implémenter soi-même et à court terme ces changements. Chez Flanders Synergy, nous travaillons avec une feuille de route permettant d'introduire graduellement la transformation. Mais pour arriver au bout du trajet, il faut souvent deux à trois ans.

Certains critiques affirment que les conflits au travail peuvent s'envenimer en l'absence d'un supérieur hiérarchique...

En effet, c'est un reproche que nous entendons régulièrement, mais je ne pense pas que ce soit vrai. Je pense au contraire qu'il y a plus de gestionnaires de conflits dans des équipes autogérées. Dans une PME où je travaillais, un technicien empruntait presque chaque weekend la camionnette du travail pour faire du travail au noir. Tout le monde le savait, sauf le chef. Lorsqu'ils sont devenus une équipe, ils ont réalisé qu'ils devaient agir. Tout cela pour dire que les conflits latents émergent plus facilement au sein d'équipes autogérées, et cela ne me semble pas être une chose négative.

Les collaborateurs ne risquent-ils pas de se sentir étouffés par leur responsabilité au sein de l'équipe ?

Dans cette période d'explosion de burnouts, il est capital de ne pas laisser dérailler la pression au travail. C'est pourquoi il faut impérativement instaurer un bon équilibre entre ce que vous attendez des gens et ce que vous faites pour les soutenir. Pourquoi ne pas intégrer à l'équipe un expert en planning, dans le cas où c'est une de ses tâches ? Dans tous les cas, une réduction des coûts salariaux n'est pas nécessairement à l'ordre du jour

Lisez aussi : 4 compétences des équipes autogérées
Expériences de terrain : voici des avantages avérés du travail en équipes autogérées.

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www.flanderssynergy.be

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